NPO corporation Finnish Human Resources Development Institute

■ Withコロナを考える「これから管理職に求められるマネジメントとは？」

新型コロナウイルスの影響で在宅勤務を導入する企業が増える中、生産性の向上が課題だとよく企業経営者の方からお聞きします。弊社でSNSを活用した「テレワーク実態アンケート調査」で312名の皆様から回答では、約7割を超える方よりコロナ収束後もテレワークを続けたいというご意見を得ました。一方、＊公益財団法人日本生産性本部が雇用者100名を対象にした5月の調査によりますと、29％が在宅勤務を実施し、そのうち66％が仕事の効率が下がったと回答しています。在宅勤務は柔軟な働き方ができるなどメリットは多い半面、対話を生む創造力の維持や成果の図り方などの課題も浮き彫りにしたと感じています。競争力の強化に向けた企業の知恵比べが始めっているような「緊張感」さえ感じています。

テレワーク導入には、社員にセキュリテーを万全なデバイスの提供等、インフラを整えるだけでは不十分で、職場環境が一変するため、生産性を高める「働き方」そのものの変革が求められます。まずは、これまで会社に行かなければできないとされていた仕事を減らす必要があります。

先日、某企業のオンラインWeb研修（ウェビナー）で受講者の方から「テレワークで時間管理が厳しくなり、仕事の効率が落ちました。例えば、PCやスマホの操作履歴を上司に管理把握され、午後5時の終業後にメール1本も送れなくなりました。自分の都合に合わせて働けると思いましたが前より仕事に時間がかかっています。」という状況報告を受けました。これはもしかすると、どの企業でも起こり得る事態かもしれませんね。

在宅勤務の期間が長くなり、在宅における勤務内容が把握しきれないケースが発生してきているのが要因のひとつと考えます。日本の労働規制は、職務を明確に規定し時間より成果で評価する評価制度、いわゆる「ジョブ型（職務給）」ではなく、労働時間に応じて残業代が増える仕組み「メンバーシップ型（職能給）」がベースとなっているため、在宅勤務の働き方改革（働きやすさ）の推進の一方で、「成果主義」がマッチしなくなってきているようです。日本の賃金制度の基礎は1947年施行の労働基準法で、時間と生産量が比例する製造業がモデルとなっており、長時間労働を美徳とする企業文化を支えて来ましたが、今では時間と成果が比例しない仕事も増えて来ました。

■ 在宅勤務にシフトしても会社の一体感を保つためには何が必要でしょうか？
「会社とは何か？自分は何のために働くのか？」という本質的な「内発的動機付け」が重要になってくると思います。管理・監視することで従業員を働かせる、つまり「命令」から「共感」が重要になってくると思っています。社員一人ひとりがモチベーションを高めて頑張ることが必要なのだと思います。こんな時期に「業績が苦しいから１円でも増やせ」と命じる経営者、管理職のもとで「やる気」が出るかと言えば難しいと思います。会社は価値を提供するからこそ存在できるわけで、その価値をもう一度、社内で共有し、社会をよくするために何ができるか議論し、行動すれば内発的動機が高まるのではないでしょうか？
 

そのためには担当部署での部下メンバーとの定期的な「1 on 1ミーティング（キャリア面談）」を実施することをお勧めいたします。
弊社のクライアント企業様の管理職の方で、週に2回、オンラインで部下との「1 on 1（1対1）ミーティング」を開いて現状認識や課題意識をすり合わせて対応策を一緒に考えているという方がいらっしゃいました。その結果、こんな時期でも前年同期比の売上は伸びたとのことです。コミュニケーションの回数は管理職自らが意識して部下と持つようにする意味は十分あると思いますがいかがでしょうか？

【参考出典先】＊公益財団法人日本生産性本部「新型コロナウイルスの感染拡大が働く人の意識に及ぼす調査結果レポート」2020年5月22日より一部抜粋参考にして掲載